我国高校都很重视战略规划。各高校的“十二五”规划正在落实中，有的抓的比较紧，落实效果比较好；有的不太重视落实问题，战略规划成了文本规划，对高校发展没有发挥多大的实际作用；有的高校已经开始思考“十三五”规划的制定工作。笔者曾经帮助一些高校编制发展战略规划，在这方面有一些体会；并且又做一些理论研究，探讨高校发展战略规划的编制要求。笔者以为，不论什么样的高校， 不管历史长短、水平高低、类型差异，都需要战略规划，尤其是在我国高校转型发展时期，战略规划的作用尤为重要。
一、 高校的生命周期和转型发展
一所高校从建校发展到一定程度，再面向未来，整个发展是持续不断的。与其他的社会组织相比，高校的发展过程有相似的地方，也有不同的地方。万事万物，包括我们个人，都有生命周期，即一个从出生到慢慢地成长起来，再逐渐走向成熟，最后衰老的生命周期。企业也有生命周期，有刚刚起步的阶段，也有后来发展到比较好的阶段，但是，却很少有百年老店，这就是企业的生命周期。同样，高校是一种生命组织，有生命周期，高校的生命周期是我们在谋划学校发展的时候必须弄清楚的。也就是说，我们要理解高校的生命周期，掌握它大致是一个什么样的状况，在这个基础上，再来看学校处于生命周期的哪一个阶段。只有弄清楚这一点，才能清楚高校该做什么、该有什么样的发展。因为各高校的发展并不处在生命周期的同一个阶段，即发展要求、发展任务是不同的，所以在这种情况下，各高校发展的可比性、可借鉴性是有局限的。也就是说，并不是人家做什么我就要做什么，人家有什么我们就要有什么，也不是人家做的我们就都得要去做。
一般来讲，就一所高校而言，它的生命周期大致会经历三个阶段：第一个叫“初创期”；第二个叫“中兴期”；第三个叫“成熟期”。高校有没有“衰亡期”呢？就高校本身而言，如果它能够进入“成熟期”，一般是没有“衰亡期”的，这是高校和其他的社会组织、社会生命体所不同的地方。如果一个企业办到了非常辉煌的程度，说不定过一段时间它就衰亡了。但是，高校只要能进入到成熟期，基本上是没有衰亡的，这是因为高校的生命有特殊性。高校生命的特殊性，就在于它是一种常新的组织，是一种永恒的组织，是人类永久的需求，是人和社会的基本需求，只要有人、有社会存在， 就有高校存在。而且高校还不像中小学，随着地区性人口的减少或者增加，中小学的布局会有变化。例如，我们大家过去上的那些小学、中学，可能现在有些就已经不存在了，或是合并了，或是拆了。而高校虽然也有拆掉的、倒掉的、合并的，不过大多都属于特殊情况，只要这所高校进入成熟期，基本上是没有消亡的。所以，一些几百年、甚至上千年的高校到现在也发展得很好，没有衰亡的迹象。像牛津大学、剑桥大学都快上千年了，还办得很好，生机勃勃，没有一点衰败的、办不下去的问题。高校的成熟期就是这个状态，这就是高校这种社会组织的特殊性所在。所以，从这个角度来讲，我们看清楚了高校发展的特殊性，高校的百年基业、千年基业是值得我们努力的。
建校历史不长的高校可能更关注初创期和中兴期的发展要求。在高校的初创期，要解决的问题是什么呢？一般来讲，初创期要解决的是两个方面的问题：第一个是建基立业。建基是指做好基础设施建设，要把校园建起来，把建筑盖起来，这是办学的基本需要；立业是指学科专业建设，要把学科专业组织起来，合理建构学科专业的结构，有了稳定合理的专业结构，学校才能有一个稳定的框架，才能依此规划人员配备、资源分配、招生以及人才培养活动等事宜。第二个是建章立制。要把学校的规章制度建立起来。高校每天都有那么多的事情要处理，靠什么？关键要靠制度。有了制度，处理事情才能规规矩矩、顺理成章，高校的运转也就正常了。如果这两大任务都能够很顺利地做好的话，一所高校初创期的任务就完成了。
但实际上，在高校的办学过程中，这两大任务往往很难一下子就解决好，即并不是说要建一所高校，在两三年或三五年就能够把建基立业、建章立制的事情完全解决好。为什么解决不好？因为很多时候这并不完全取决于高校自己，它还涉及到了高校办学的其他影响因素，包括内部的和外部的。高校办学的影响因素是需要我们在规划中特别关注的。其中之一就是高校的资源获取能力，即我们能否获得充足的资源，它可能来源于政府，也可能来源于社会。来源于政府的大多是正常拨款，或者是争取的专项建设资金。如果政府拨款不多，你就得自己想办法。所以，很多高校建设新校区就只能去贷款，因为政府拨款不到位，只能自己想办法建设。政府拨款和自己想办法建设，这是两个概念，做起来的困难是完全不一样的。有一些高校是交钥匙工程，即政府把高校建设好之后直接把钥匙交给你使用，对办学来讲，就省事了。但是，另外很多高校却都需要自己规划、自己建设、自己筹集资源，政府虽然有一定的帮助，但不是很多。这样一来，难度就更大。
再者，建章立制涉及社会环境、制度、体制等，即它不单单是一所高校的问题。例如，各种规章制度，如果可以完全由高校设计的话， 事情就简单多了，我们可以设计一套很好的制度来协调、管理人与人之间的关系、机构与机构之间的关系、人与事之间的关系。但是，这样不行。为什么不行？因为还得考虑社会制度。很多高校制度的依据是社会制度，包括领导管理制度、 薪酬分配制度、干部任命制度以及教职工的聘任制度等，都需要考虑社会制度。这样一来，就给建章立制工作增加了难度，即高校不能单纯地从办学的角度来考虑问题。还有建基立业所包括的学科专业建设，也不是你想办多少就办多少，想怎么办就能办的，还需要申报、审批等。比如，新建本科高校要发展本科教育，本科专业可能不足，但也只能分年度申请，由政府审批。所以， 在这种情况下，它就要很自然地延长初创期。这里所说的还仅仅是高校处在正常发展状态下的情况，如果出现了一些不正常的发展状态，初创期甚至可能遥遥无期。例如， 在过去比较“左”的时期、“文革”时期，高校建基立业、建章立制所需要的时间就是不可预计的。
是不是高校的基础设施完全建好就一劳永逸了，不再需要建设了？也不一定。有些有几百年历史的高校，或者才几十年历史的高校，发展得很好，进入到另一个阶段之后， 依然还需要进行基础设施建设。但是，这种建设叫锦上添花，它不再是为了满足基本的需要，而是为了在已经可以满足基本需要的基础上，为了上水平的需要，要建得更好。
第二个时期叫中兴期。高校的中兴期是一个什么样的发展状况呢？它是高校由初创过渡到成熟之间的一个时期。中兴期的任务在于提高水平、提高质量。当一所高校处在初创期时，希望它有多高的水平，是很不现实的。它能够把体系建起来，正常地运转办学，就完成了这一阶段的任务。所以，中兴期是一个累积的、跨越发展的时期，就是要把水平、质量都提到比较高的层面，高校办学进入一个自然的、良性的状态。一所办得好、发展成熟的高校，不会总是改来改去的，没有整天谈改革的，不是什么都要改革的。只有发展不成熟的高校一直都要改，什么都还需要改。从这个角度来看，我国高校的办学还没有完全进入成熟期。
中兴期是一所高校最关键的发展时期。这个时期需要解决一些根本性的问题，需要把办学理念提炼得非常明确，而且能够成为永久性的理念。一所高校有没有永久性的办学理念，是它是否进入了中兴期的一个标志。在初创期，办学是很难的，要有很明确、很好的办学理念，也不容易。是不是可以到了成熟期再去提炼办学理念？那不太现实，那只能说明这所高校还没有发展到成熟阶段。在中兴期要解决办学理念的问题。另一个要解决的问题是如何快速发展，实现质量和水平迅速提高的问题。在初创期，没有办法提高学校发展的速度。比如，基本建设有其进度安排，否则，就会出现豆腐渣工程；建章立制也不是可以随意提高进度的，制度制定不仅要有很长的酝酿期，而且还有试用期，还要修改和完善，即便可以向其他高校学习，也要经过研究和修改，否则，南橘北枳，可能坏事。
一般情况下，初创期往往要10-20年，有的可能更长。考虑到我国的情况，即高校过去的发展长期处在不太正常的情况下，且受到社会体制、机制约束过多，初创期往往比较长。比如，有的高校曾经办过成人教育、中专教育、高职教育，进入本科教育院校行列后，度过初创期所需的时间就更长了。怎样才能让高校尽快地走向成熟呢？这就有一个选择什么道路、选择什么战略的问题。在初创期的任务基本完成，高校向中兴期过渡，进入到中兴期的初期以后，如果能够在办学理念、办学战略上加以明确，就会有一个比较快速的发展。在前一个时期，想要快很难，快不起来。进入到第二个时期以后，是有可能快起来的。打个比方，从我国高校的发展状况看，初创期的办学就像在乡村公路上转来转去，速度提不起来，还经常迷路。进入到中兴期之后，只要找到高速公路的入口，进入高速公路，发展就慢不下来了。所以，只要把理念、战略明确了，把相关工作做好了，高校的发展就能上快车道。如果再在战略规划上做严谨、扎实了，实施比较到位，整个学校的发展进程就慢不下来，而且这种发展也是一种累积性发展。什么叫累积性发展呢？打比方说，当你上了快车道，就清楚地知道跑了多久、时速是多少、已经跑了多少公里了，你的计时、里程以及与起点之间的距离等都是非常清楚、准确的，目标也是确定的。如果在乡村公路上转来转去，最后可能还会转回到原点的，跑了很多路，都是冤枉路，一点积累也没有。过去很多高校走了很多冤枉路，总是在原地转圈。所以，进入中兴期以后，高校就要明确办学理念、发展战略，尽快找到发展的快车道。
因此，高校的生命周期与转型发展是息息相关的。发展周期、发展阶段变了，发展形态要求也会发生相应的变化。最近，大家都在关注和学习国务院职业教育工作会议精神，以及教育部有关领导关于应用技术大学的谈话。舆论界也有不少反应，有赞成的，也有感到迷惑的。现在的情形是，600多所新建本科院校至少有一大部分要建成应用技术大学或应用科技大学。2014年4月底，河南驻马店会议发布了一个所谓的“驻马店共识”，它的基本设想就是要把一批新建本科高校办成应用技术大学。办应用技术大学，对不对？从国家需要来讲，确实需要一批这样的高校，大方向是对的。但什么样的高校能够建设成应用技术大学，却是需要斟酌的。山东女子学院是不是也要建成应用技术大学？新建本科院校、女子学院与应用技术大学之间，有多少联系？有多大的距离？目标定位是不是朝着这个方向去？这就是需要深思熟虑。说得更直接一点，中兴期是不是就应朝着应用技术大学的方向去努力？办学理念、办学愿景、发展目标是不是应该朝着应用技术大学去规划？如果这些问题不解决，办学就会比较纠结。就新建本科高校发展道路来说，并非只有一个选择。
国内外成功的高校大致分为两类：一类是历史悠久、办得好、成功的高校；一类是历史不长、发展很快、也办得很好的高校。无论是哪一类高校，都值得我们学习。如果从学习的针对性来讲，后一类高校可能更值得我国高校学习，即那些办学历史不太长但又办得很成功的高校，它们的经验更值得我们借鉴。如果办得历史长才成功，那需要时间，需要不断积累，积累的时间越长，沉淀的东西越多，高校的文化越厚实，就越有名气，社会认同度就越高。但是，如果这样的话，中兴期就会拉得很长，达不到期望缩短从初创期到成熟期所需要的过渡时间的目的。因此，那些办学时间不长但又发展很快、也办得很成功的高校，才是更值得我们学习的。
20世纪中期以来，国内外有一大批只有几十年办学历史却非常成功的高校。二战结束以后，社会稳定下来，新出生人口增加了，世界上出现了高等教育大众化的趋势。大众化就必然有一大批新建的高校，有很多在后来都取得了成功、办得很好。20世纪50、60年代甚至70年代左右办的高校，很多都办得非常成功，甚至成为世界名校。它们是怎么做到的呢？这就很值得总结。应该说，它们办学的劣势是明显的：历史短、积累少、经费不足、社会声誉不高。这样的高校要吸引高水平的老师、吸引好的生源都不太现实。甚至有些高校的办学地点还比较偏僻，因为那些好的地方、大城市，早就办起了很多高校，再要办新的高校的时候，就只能到那些自然环境条件不很理想地方去办。所以，这类高校有一大堆劣势。但是，很多却能够发展得很好，原因在哪儿？从根本上讲，就在于它们重视了发展战略，注重了战略管理。它们从管理要发展速度、效率、质量，通过改进管理来实现快速发展，因为只有管理是它们自己能够决定的，其他的那些因素，都是由外部决定的。资源也好、社会声誉也好、师资也好、生源也好，都不是你想要就能得到的。你必须自己做大了、做强了、做到一定程度了，这些才可能得来。只有管理是自己可以控制的，通过改进管理，实施战略规划，使资源利用效率达到最高，人员的潜力发挥到最大，才能尽快地缩短与其他高校之间的差距。战略非常重要，战略得当、准确、执行得好，高校的发展就会很有效。
英国有一所高校叫the University of Warwick，我们翻译过来叫沃里克大学 （亦译为华威大学）。自20世纪90年代中后期以来，这所高校排名经常在英国大学的前十位。它1965年建校，办学历史不长，但到20世纪80年代中期的时候，就已经成为英国的一所名校了。也就是说，它仅仅花了20年左右的时间就完成了从初创期到中兴期的转变，进入了成熟期。这所高校的成功经验是什么呢？研究发现，它的战略选择是很恰当的。第一，它在学科上特别注重应用性。在英国，高校发展什么学科，与社会声誉是高度相关的。因为有牛津大学、剑桥大学，所有的人都盯着这两所名校。你不按照这两所名校的标准去办学，你就是低质量、低水平的。所以，很多高校都照着牛津、剑桥的模式去发展。但是，沃里克大学认识到， 如果像牛津大学、 剑桥大学那样办学，没办法办，因为牛津大学、剑桥大学的学科都是基础性的，实力很强，是难以超越的。在当时，应用性学科还并没有完全被人们所接受，牛津大学、剑桥大学也还没有向应用性学科方向拓展。这就让沃里克大学看到了希望，它认为在这个方面是能够和其他那些老牌高校竞争的。所以，它就在人文、社会、自然科学领域着重发展一些应用性的学科方向。它有文学院，发展应用性的文科；它有社科学院，发展应用性的社科领域，重视发展工商管理学科；自然科学领域它就注重工科。总之，它的学科导向是应用性的。再者，在当时的英国，高校根本不屑于与工商界打交道，不愿沾染铜臭味。但是，沃里克大学认识到，与工商界结盟是一个方向。它不仅在校园建立了产业集团，还建立了科技园，这样就和工商业紧紧地捆绑在一起了。这样一来，它的学科方向与办学战略是一致的，发展的新方向、新领域直接跟生产结合了，发展思路也就更加明确了。另外，在当时，那些老牌的高校还没有意识到国际化的重要性，沃里克大学从一建校就明确要建一所国际化的高校，走国际化的办学道路。因为地域性的关系，它着重与欧盟建立联系，做了很多欧盟的项目，争取欧盟的资源支持，也发展了一些国际研究领域。这也为它赢得了很高的国际声誉。这所高校用20年左右的时间成为一所名校，不是浪得虚名，不是吹出来的，确确实实是靠一种新的发展战略实现了快速发展，大大缩短了初创期和中兴期发展所需要的时间。
美国有一所高校叫卡内基·梅隆大学（Carnegie Mellon University），是一所世界一流大学，尤其在信息科技领域做得很好。然而，它的发展道路并不平坦，走了许多弯路。卡内基是一个大富豪，做了很多善事，为了解决企业工人的教育问题，办了一所职业技术学院，叫卡内基技术学院，水平很一般。后来，学校认识到，这么办不行，还得办出水平。1967 年，与梅隆工业研究所合并，改为现在的校名。合并以后，它就规划要建一所高水平的大学。怎么建？通过战略规划来实现快速发展。它制定了一个10年规划，把战略目标、措施都规定得清清楚楚，然后严格地执行规划。10年规划执行完了，接着又做了一个20年规划。这所高校从20世纪60年代后期一直到现在，通过一个规划接着一个规划地落实办学，严格按规划持续不断地办学，以此维持了它的快速发展，建立并保持了世界一流大学的地位。它从一所职业技术学院快速地发展成为一流的大学，也只用了20年左右的时间。也就是说，它在第一个10年规划落实不久，名气就出来了。这所高校的案例也告诉我们，一所高校的中兴期不需要太长的时间，只要找准方向，把学科专业体系建设好，用强有力的战略规划来推动办学和发展，就有可能节约发展时间，实现跨越式发展。
上面的案例反映了英美高校发展的成功经验，我国高校是否也能做到呢？客观地讲，在我国难度要更大一些，但并非不可为。华中科技大学是在2000年由几所高校合并而成的，其中一所是华中理工大学，它的前身叫华中工学院。这个学校1953年建校， 从建校到“文革”结束，跟全国其他高校差不多，没有太大的发展。与其他高校不同的是，“文革”结束以后，它比人家更早确定了发展战略。第一个战略是要办成一所综合大学。它觉得单纯地办工学院不可能有大的前途，要办好很难，办成一所名校更难。为此，华中工学院的领导采取“蘑菇战术”， 到教育部去磨，你不让我办，我就跟你磨、跟你讲道理，磨到最后，理科就办起来了，应用数学、应用物理、应用化学一下子都办起来了，学科领域拓宽了。把理科办起来之后，又申请办文科专业，但教育部不批，华中工学院就采取绕着走的策略。教育部对办专业控制得非常严格，但建研究所却不需要教育部批，可以自己建。这样，华中工学院在很短的时间就建起了语言学研究所 、社会学研究所、哲学研究所、教育研究所、法学研究所、经济学研究所等，把整个文科的架构全搭起来了。华中工学院把这些文科研究所都办起来之后，我国开始恢复研究生招生，华中工学院文科研究所里有很多副教授、教授，一下子都获得了研究生教育的资格。研究生教育办起来了，它再到教育部去申请办文科的本科专业就顺理成章了。就这样，华中工学院在全国率先实现了教育结构调整，后来虽然更名为华中理工大学，但却已经成为一所综合大学。第二个战略是办研究型大学。当时我国还没有研究型大学的称谓，叫发展科研。当时高校还没有科研的意识，对科研完全没有要求，但华中工学院要求教师做科研。1979年召开全国科学大会，华中工学院向有关部门提交了一篇会议论文《科研要走在教学的前面》。也就是说它在1979年就提出来“科研要走在教学的前面”，那个时候国家并没有赋予高校做科研的任务。它看准了，就去推动科研发展。它不是只提了一个概念、一个口号，它是实实在在地把科研做起来了— —教师要做科研，学校要建立研究所。第三个战略是国际化。在全国高校中， 华中工学院是最早提国际化的，当时叫国际交流。据有关部门的统计数据显示，在“文革”结束后的最初几年里， 华中工学院派出国留学的人数、进口国外书籍都是最多的，也是最早对国外大学进行全面研究，主动借鉴国外一流大学办学的经验。现在大家知道的几位名人，像杨叔子院士、周济院士、李培根院士等，都是当时华中工学院派到美国留学的。这几个战略落实下来，华中工学院的发展跟其他高校就不一样了。
新建本科高校也有成功办学的经验。广东有一所肇庆学院，坐落在著名的七星岩景区。这所高校是2000年合并升本的，升本以后发展也还算比较顺利。2006年的时候，学校领导请笔者去做战略规划。对学校的情况进行研究后，笔者发现它跟其他高校在办学上面没有多少差别，人家办什么，它办什么，人家有什么，它有什么。笔者把想法和为学校设计的战略向校领导做了汇报，学校党委书记说：“我们应该早一点请你来做规划，不然，学校可以发展得更好。”从2006年开始，肇庆学院按照新的战略规划办学。这个规划的战略思想是：第一，办成一所应用性的综合大学，也叫新型综合大学。老的综合大学都是基础性的，肇庆学院不能走、也走不了那条路。第二，学科专业要进行大的调整，学校要重点向应用性的文科和工科拓展，师范教育依然是重点，但它只是重点之一。第三，成为地方文化的中心，要研究地方文化。这几个战略确定了以后，再加上其他一些办学举措，包括人才引进、科研发展等工作的跟进，学校发展状况就越来越好了。肇庆学院的发展经验受到了很多高校的重视，它探索出了一条以师专为基础的新建本科高校的转型发展道路。
从转型的角度讲，上述案例反映了高校成功转型、跨入新的发展阶段的秘诀，这就是战略规划。这里我还想就肇庆学院的转型发展再做点分析。肇庆学院虽然实现了转型发展，但它与现在人们谈论较多的建设应用技术大学并不完全相同，说明高校要转的“型”可能是多种多样的，而不只是一种类型。600多所新建本科院校，能转到应用技术大学上去就向这个方向转，不能转到这个方向去的就向其他方向转。这是高校在确定发展目标和战略时需要考虑清楚的。
要明白这个道理可能还需要了解应用技术大学的来龙去脉。应用技术大学（也称应用科技大学）是德国、 芬兰等部分欧洲国家对部分高校的称谓。以德国为例，德国的高校主要分三类：一类叫综合大学；一类叫工业大学或理工大学；一类叫应用技术大学。综合大学大都是老牌大学，都非常有名，如柏林大学、哥廷根大学等。工业大学或理工大学都是19世纪后期、20世纪初期办起来的，有些是19世纪初期、甚至18世纪后期的工业学院、矿业学院、建筑学院发展而来的，如柏林工业大学、慕尼黑工业大学、德累斯顿工业大学等。二战结束以后，德国为了培养一些技术技能型人才，办了一批应用技术大学。现在， 德国高等教育在学人口有190多万人，有应用技术大学150多所，应用技术大学的学生有40多万人，这些学校平均规模不到3000人。从其地位来看，应用技术大学的在学人数不到四分之一；这类高校的影响和声望并不像有的人所声称的那么高、那么重要。就技术、技能型人才培养来讲，这类高校确实是有很好的经验，能够培养学用一致、应用技术很强的人才。从国际比较看，德国的应用技术大学属于职业技术教育范畴，在英国、法国及其他一些国家，过去叫多科技术学院。1992年英国把多科技术学院全部改成了大学。现在只要看到英国大学名称里有城市大学或都市大学的，往往是由多科技术学院升格而来的。另外，还有一批多科技术学院没有叫都市大学，直接叫大学。这也就是说，英国的多科技术学院走到了综合大学的轨道上去了，没有继续沿着所谓的职业技术教育的方向来办学了。德国的应用技术大学办学上在注重技术应用的同时，也高度重视学生的综合素质培养。几乎每一所应用技术大学里都有综合教育的组织和教学计划，这说明它不单纯是进行职业技术教育的高校。
德国在应用技术大学之外并没有另外一类从事高等职业技术教育的高校，这样看来，应用技术大学其实就是我国职业技术学院进一步发展以后所应当达到的一种形态。所以，有人主张把600多所新建本科高校都转成应用技术大学，办本科职业教育，至少从国际比较的角度来看，并不完全能够解决我国高等教育发展的问题。在老本科高校和新建本科高校之外，我国还有一个数量庞大的高等职业教育院校群体，这批高校的发展方向是不能不考虑的问题。我国高等教育仍处于欠发达状态，毛入学率只有34.5%，这就意味着，现在的适龄人口中还有65%以上的人没有获得接受高等教育的机会。另外，我国13亿多人口中接受了高等教育的约2亿人，尽管这样的规模是前所未有的，但是，从国际比较来讲，我国还远远落后于其他发达国家。欧美国家高等教育大都从20世纪50年代开始进入大众化阶段，它们的高等教育人口经过了半个多世纪的积累，到20世纪80年代、90年代的时候，开始向普及化发展。现在，美国高等教育毛入学率在70%以上，欧洲发达国家也都在50%以上，我们的近邻— —日本、韩国，高等教育毛入学率都在80%以上。我国还只解决了高等教育需求很小的一部分，即适龄青年人口中的少部分人。我国高等教育还只是进入了大众化的中期阶段，还需要有比较大的发展，毛入学率还要向普及化提高，这是必然的。虽然近几年可能没有大的增长，但还是会往上涨的，一定会提高到50%以上。还有那些过去没有机会接受高等教育的人，尽管参加工作了，也会有接受高等教育的需求。因此，继续教育的任务会非常之大。这样来看，我国高等教育发展的空间是很大的。现在只不过是受到了一些体制以及社会生产水平的限制，高等教育发展的潜力还没有充分发挥出来。
既然我国高等教育还是有很大的发展空间，那么，就不能单纯地根据今天的高等教育规模和院校类型来硬性地给特定高校的发展进行定位。高校的定位要看到更远期的高等教育发展需要，要有前瞻性，要看到我国高等教育普及化发展状态下高校发展的需要和可能。只有看到我国高等教育发展的大趋势，看到高等教育发展对院校类型的可能影响，才能对高校发展方向和目标进行定位。否则，仅凭国外某一类院校模式或几十所院校的形态，就强行对我国还处于成长中的大批高校进行定位，要求它们建成某种类型的高校，可能适得其反，延误高校的发展。战略规划就要解决高校转型发展中的“型”和“位”定在什么地方的问题，为高校找到一条高效、节约、优质的发展之路。
二、高校战略规划的内容
不论是国外还是国内，很多高校都制定了战略规划，有自己的发展战略。战略对整个学校发展的意义是很大的，不仅让学校看到了发展方向，而且让学校明确了该怎么办学。战略规划是对高校未来发展方向和如何走向这个方向所进行的系统周密的设计。
高校要转型发展必须有自己的战略。遗憾的是，过去我国高校发展大多是没有战略的。根据笔者的研究，我国高校主要有四种发展模式：第一是无目标发展模式；第二是指令发展模式；第三是模糊发展模式；第四是紊乱发展模式。比较普遍的做法是，上面怎么要求，我就怎么办学。上面让办应用技术大学，就马上响应去办；再过一段时间，上面再说办一个什么其他类型的高校， 又着手去“转型”。高校的发展紧跟着政策走，殊不知，政策总是变化的，没有哪一个政策会是长期得到执行而不变化的，尤其是在法制不健全背景下，政策更是随领导的更替不断变化的。这就是所谓的人走茶凉现象。为什么政策会变化？因为政策是现实的，是针对现实问题的。对于具体高校来讲，需要弄清楚政策与学校之间有什么关系。华中工学院成功的经验就在于，没有根据具体的政策来决定自身的战略。战略是基于具体高校发展的需要，基于对高校未来发展蓝图的设想而确定的，并非政策要求做什么就确定什么战略。相反，有些高校跟政策跟得很紧，似乎在一定时期内受到了重视，但当政策一变，就陷入了尴尬的境地。
制定学校发展战略，首先要弄清楚战略是什么。战略主要包括三个要素：第一，高校发展的愿景；第二，高校发展的目标；第三，高校为实现愿景和目标应当采取的重大行动。愿景、目标和行动，三位一体共同构成一个战略。愿景是对高校长远发展形态的期望，目标是对高校在一定的时间节点应当实现的发展状态的要求，行动则是为了实现发展目标应当开展的工作。三者之间的关系表现为：行动指向目标，目标源于愿景。也可以说，愿景引领目标，目标决定行动。比如，有的高校提出了国际化战略，就包含了愿景、目标和行动。在一所国际化的高校，应该有多元文化或国际文化的相互融合，这就是愿。目标则是在不同的发展阶段国际化要达到的状态，包括在一定的时期，派多少学生出国留学，招多少留学生，派多少教师出国访学交流，从国外引进多少教师，开展多少国际合作办学项目等。行动就是为达到这些目标所制定的政策措施，包括如何鼓励教师出国，如何开办国际班或专业，如何引进国外的师资，如何做好国际交流等。在战略中，愿景是比较抽象的，目标一般用指标、数据来表示，也可以定性描述，行动是具体的活动或工作安排与要求，三者共同构成战略，缺一不可。
很多高校都提出过发展目标，但从严格的意义上讲，那些所谓的目标都只能算口号，或是一些不具有可行性的要求。高校究竟应当有什么发展目标？应当如何规划目标？这些都是在做战略规划时应当明确的。前面谈到卡内基·梅隆大学，在10年战略规划实施以后，接着又做了20年的战略规划。在后一个战略规划中，它将发展目标细分为10年目标、5年目标，然后，根据这些目标确定该做哪些事情。这说明在战略规划中，目标不只是一两句口号式的文字表述，而是一系列行动的指南，是实实在在的工作依据。而且战略目标还是由各不同阶段发展要求所构成的一个目标链，这个目标链的终极指向是发展愿景。所以，做战略规划必须要将阶段性的发展目标描述清楚。另外，阶段性目标到了不同的部门又分化出相应的工作要求，这些要求相互融合，构成一个目标体系。
在实际发展中，高校的发展状态可能超出目标的要求，也可能有些达不到要求，都是正常的。目标最重要的意义，在于让高校的工作有所依据，使办学能朝着一个明确、合理的方向去努力。目标能够达到90%，甚至70%，都是可以接受的；如果达到120%、130%，也完全可以接受。有人可能认为，这样的话是不是目标定得不合适？我以为还不能这样来看。高校的发展取决于很多因素，规划目标的时候往往也会尽可能考虑这些因素。但这些因素本身是复杂的，而且很多环境因素还是变化的，是不可控的，规划人员只能把握其发展趋势，难以准确做出预测。在高校实际办学中，目标可能发生偏移，有的偏移是正向的，与规划的方向是一致的；有的不完全是正向的，甚至有可能是逆向的。这都是正常态，不能因为有偏移，就否定目标和目标体系的意义。现代高校办学是资源消耗型，没有目标导向可能将发展引入歧途。体系化的目标能保障高校长期沿着一个方向去努力，形成重要的积淀。积淀是高校的无形资产，特别重要、非常宝贵。
如果没有重大行动，任何美好的愿景和目标都是没有实际意义的。这就是说，愿景和目标是通过一些重大行动来促成或实现的。在高校的办学中，有很多是常规工作，就是日常要做的事情。高校的办学要按部就班，按教学计划安排教学活动，按课表上课，这都叫常规工作。常规工作与发展目标有一致性，对实现目标是有意义的，但它们并不能解决快速发展的问题。快速发展靠什么？它要靠“非常规的行动”，就是人们常说的“战略行动”，即重大行动。在战略规划中，要做好战略行动的规划，根据高校发展愿景和目标，规划若干重大行动。这些行动落实之后，高校的发展可能发生根本性的变化，阶段性目标可能得到了实现，学校发展状态离愿景越来越近。
三、高校战略规划的方法
高校战略规划是一项系统工程，需要进行周密的组织和谋划。本文不谈具体的方法，主要就战略规划的一般要求谈几点意见。
第一，抓住学校发展中要解决的关键性问题。战略规划不管常规工作。建立常规制度，做好常规的人事工作、干部任命工作，都不是战略规划要解决的问题。战略规划要解决影响学校发展的全局性、长远性和根本性问题，所以，首先要把这些问题弄清楚，然后，规划解决问题的战略措施。影响一所高校发展的关键性问题是多种多样的，特别是在当今时代，既有内部问题又有外部问题，在战略规划中，要通盘考虑 、系统研究，将高校置于整个社会和全球大系统中去，寻求发展良策。本文关于外部的问题就不涉及了，主要谈谈高校发展中内部的一些问题。从根本上讲，应当重点关注以下几个方面的问题：一是办学理念问题；二是学校的领导力和执行力问题；三是整个学科专业结构问题；四是人才培养、科学研究、社会服务的整合与相互促进问题；五是人才队伍问题；六是办学条件问题；七是制度问题；八是环境问题；九是学校文化问题。可能还有其他一些问题值得重视。不同的高校因为校情不同，要解决的问题是不同的。做好要解决的关键性问题的研究，是做好战略规划的基础性工作。
第二，跳出学校看学校。常言道，不识庐山真面目，只缘身在此山中。如何能够做到跳出学校看学校呢？有几个方法可以选用：一是做比较研究，看看与其他同类高校相比有什么不同。有些发展比较好的高校，走在了我们的前面，就跟它们比较一下，这就是跳出学校看学校。二是做目标参照研究，也就标杆研究。找一两所比较理想的高校，即找“标杆”高校，研究它发展的路径、经验教训等。三是社会需求研究。如果只是研究我们有什么专业，可以为社会提供什么服务，那是不够的，要研究社会需求。社会需求包括职业需求、产业发展需求、家长或学生家庭需求等。高校发展不能闭门造车，既要有社会眼光，有国家眼光，还要有世界眼光。要有为国家服务乃至为世界服务的胸襟。这是一所高校走向成熟、走向高水平办学的重要基础。
第三， 积极地看待学校过去和现在的发展。一般来讲，我国高校现在的发展状态是比较好的，有一定历史的高校过去大都经历了很多的曲折，这与特定时期的社会环境、体制以及相关条件有关，还有的与高校的领导人事变动有关。在战略规划中，不能纠缠于现在和过去的矛盾与问题，要向前看，积极地来看待高校的发展，要从发展中去获取力量、寻求支持。这是非常关键的。除此之外，还要做的就是制定一套战略，做好战略的内化工作，使战略内化为全体教职员工自觉的意识和行动。不但要让领导、干部认同和接受，更要让每一位教职工都能够自觉、主动地去朝着规划的发展方向努力，把自己的工作与整个学校的战略结合起来，形成全校的合力。有的高校做了战略规划，但是，这个规划只在书记、校长、处长的脑袋里，实施中只是几个人在呼吁、要求，并没有成为全校的共同意识和行动，表现出要求多、落实少。这就是为什么很多高校做了战略规划，但却没有发挥作用的根本原因所在。战略规划编制完成后，应当通过各种方式进行宣传和传播，让教职员工理解、接受和认同。只有这样，战略规划才能成为指引高校发展方向的航标。
本文摘自《现代教育管理》2015年第1期
